ПрОдАвЕц ИгРуШеК

Сегодня с ascate состоялась встреча с doma_u_domovogo. Обсудили пару интересных перспективных тем, которые так или иначе зависят от того, как инвестор оценивает привлекательность телеком бизнеса. Наш концепт — краеугольный камень процессов продажи и покупки телеком бизнесов (пока ведем речь о домовых сетях, но возможно без потери общности). Концепт выглядит следующим образом (цифры приблизительные):

1. Провайдер услуг получает доход $20 с клиента в месяц и для 5000 клиентов имеет годовой доход $20 * 5000 * 12мес = $1.200.000. Если провайдер имеет обычную систему продаж (а это значит что он не продает ресурс своей сети с максимальной эффективностью) то инвестор заплатит за такой бизнес $1.200.000 * 2 = $2.400.000 — удвоенную сумму годового дохода. Возможно, даже утроенную.

Что означают эти коэффициенты — 2 или 3? Они означают, что инвестор покупает не бизнес, а всего лишь абонентскую базу этого провайдера. Технологическая инфраструктура или система продаж для него несущественны, поскольку они могут быть заменены в определенной доле. Добавляя клиентскую базу к существующему бизнесу, инвестор формирует добавочную стоимость, за счет которой отбивает покупку.

2. Если у провайдера выстроена эффективная система продаж, то коэффициент будет больше — возможно, 4 (на самом деле сумма покупки увеличится более значительно, поскольку количество абонентов будет больше — за счет хорошей продажи). Если текущий владелец провайдерской компании строил ее не на принципах «дойной коровы» (читайте про это подробно в РМЭИТ), и бизнес может быть отчуждаемым — работать без личного участия владельца, то продажа набирает максимальные коэффициенты — 5 и более.

За что инвестор платит эти деньги? Не только теперь уже за клиентскую базу, но и за выстроенную sales — машину и за ВЫСТРОЕННЫЙ БИЗНЕС. Почему мы ничего не говорим о стоимости сетевой инфраструктуры? Без системы продаж и бизнеса это — мертвый груз. Важно не иметь ресурсы, а продавать их.

3. Рассмотрим два бизнеса: с обычной и продвинутой системой продаж.

* Первый бизнес — годовой доход $1.000.000, инвестор платит с коэффициентом 2 — $2.000.000 (в размере двух годовых доходов) срок возврата инвестиций — 2 года (ставку дисконтирования не учитываем);

* Второй бизнес — годовой доход $2.000.000 за счет продвинутой системы продаж, инвестор платит с коэффициентом 3 — $6.000.000 (в размере трех годовых доходов) срок возврата инвестиций — 3 года.

Какое преимущество получает второй инвестор за счет удлинения срока окупаемости с 2 до 3 лет? Начиная с 4-го года он получает вдвое больший доход.

4. Мы могли бы ожидать, что в приведенном примере инвестор второго бизнеса оплачивает в два раза большую по сравнению с первым бизнесом реальную «капитализацию», основанную на платежеспособности клиентской базы, и это понятно. С таким подходом он мог ограничиться суммой $4.000.000, однако платит на $2.000.000 больше и тем не менее остается в существенном выигрыше по сравнению с первым бизнесом по прошествии трех лет. Что стоит эти $2.000.000? Выстроенная система продаж и маркетинг. Если мы вложили в систему продаж $100.000 и получили $2.000.000, то это очень хороший бизнес. Именно это делают те компании которые покупают бизнесы первого типа — фактически абонентские клиентские базы.

Внимание — здесь есть хитрость. Эта схема работает именно для телеком бизнеса, потому что с ростом продаж издержки сетевой инфраструктуры практически не растут, но это уже другая история )

В любой компании, которая предоставляет услуги клиентам, особенно таким как мы, можно разделить front-end и back-end части. Back-end — недра компании, в которых создается потребительский продукт и затем выносится на поверхность. Детали этого процесса скрыты (и должны быть скрыты) от клиента. Ему не нужно знать технологические особенности предоставления услуги — клиент думает о том, как с помощью ее решить свою проблему. Frond-end — место где упакованный продукт лежит на витрине, и это место простреливается глазами клиента. Здесь все должно быть продумано до мелочей, и здесь находится слабое звено любой компании. Поиск слабых звеньев становится увлекательным занятием, когда нужно воспользоваться чьим-то сервисом, здесь я привожу два таких примера, с которыми столкнулся на прошлой неделе.

Пример 1. Так получилось, что мы ожидали заказного письма и оно затерялась где-то в недрах отечественного почтового ведомства, которое видимо в какой-то момент, решив явить перед клиентами человеческое лицо, претерпело ребрендинг и начало выглядеть как служба Russianpost. Оказывается, у них на сайте по идентификационному номеру заказного письма можно проследить путь почтового отправления (надо же, как в DHL и Fedex — подумалось мне… могут же когда умеют!). Вбив этот номер в форму на странице Russianpost, я получил нечто такое:

Что такое ОПС — догадаться можно. Совершенно загадочные атрибуты — «Единичный» и «Сортировка» и в конце — вручение адресату в неизвестном ОПС Стрежевой. Фраза про вручение звучало беспокояще, поскольку письмо это мы так и не получили. Что и говорить, уже здесь Russianpost удалось ошарашить клиента. Технология back-end вылезла наружу, демонстрируя специфический жаргон почтовиков, который ни о чем не говорит клиенту. Меня бы устроила просто информация о месте нахождения письма в human readible форме и прогноз о времени доставки. Звонок в поддержку ничего мне не дал — две барышни в лучших традициях советских бюрократических технологий посоветовали мне воспринимать это как данность (первая вообще, как заправская телефонистка на межгороде, оборвала разговор). Вторая сообщила, что письмо доставлено не туда куда нужно и мне нужно инициировать его розыск. И вообще, может я к этому письму не имею никакого отношения? Есть ли у меня чек? Поговорив обстоятельно со второй барышней, я четко усвоил — в информационной системе Russianpost есть информация о неправильной доставке письма, но они ничего не собираются делать чтобы исправить это без моего письменного заявления.

Где-то корабли бороздят просторы космоса, мы думаем как организовать поток клиентов… а у российской почты и так все так хорошо. Ведь внедряются в телекоме системы управления отказами — Fault Management (здесь мы видим отказ в чистом виде). Стоимость этих систем идет от $500.000 и выше, для тех отказов которые отображаются на VIP услуги информация эскалируется на уровень руководителя телеком — компании. Для Russianpost система Fault Management первой ступени может быть реализована за $100 — всего делов студенту написать SQL запрос, который вытаскивает перечень отправлений, которые попадают под признак несоответствия пункта доставки указанному за нормативный период. И разбирайтесь, друзья дорогие… можно еще будет на web — страницу после запроса вывести — «Извините, дорогой клиент, но ваше отправление было доставлено ошибочно… принимаем меры». Как вы думаете, сколько лояльных клиентов Russianpost мог бы получить за $100?

Пример 2. Понадобилось немного краски для машины — заделать царапинку. Нашел в инете сеть автомагазинов AGA, где помимо прочего продают автокосметику. Звоню в магазин и у меня с менеджером происходит примерно такой разговор:

— Что вы можете порекомендовать для заделки царапины?
— Вам нужно обратиться в сервис.
— А у вас разве нет соответствующих продуктов?
— Есть.
— Вы продаете их только для сервисов, или я тоже могу их купить?
— Можете, но вам лучше обратиться в сервис.
— Я правильно понял, что вы не советуете покупать мне это в вашем магазине?

Замечательно! Практически готовый скрипт который можно назвать «Как отшить клиента за 30 секунд» Я все таки поехал к ним, и молодой человек в торговом зале подробно мне рассказал, что купить и как пользоваться, что и было сделано.

А теперь, господа из AGA, правильный ответ: вы продаете товары к которым должна придаваться консультация как ими правильно пользоваться. Если вы разместили телефоны на своей странице, обеспечьте этой консультацией тех потенциальных клиентов, которые звонят вам. Сделать это несложно — переадресацией на мобильный телефон людей, которые в этом что-то соображают. Даже я теперь могу посоветовать, как лучше заделывать царапины на авто.

В процессе работы над одним проектом пригодилось интересное обобщение — стратегия Голубого океана. Эта стратегия — результ изучения более тридцати индустрий за последние сто лет. Исследователи определили принципы стратегического мышления, которые предшествовало созданию нового рынка или индустрии и дали этой стратегии название Голубого океана. Данный подход сильно отличается от традиционных моделей, внимание которых сосредоточено на конкурентной борьбе в существующем рыночном пространстве (которое называется Красным океаном — в соответствии с цветом крови в результате поедания конкурирующих обитателей).

Голубые океаны — это новые идеи и рынки, которые избегают конкуренции. Причем Голубой океан — это не технологические инновации, а продукт стратегии и во многом управленческих действий, основанных на знаниях и информационном проникновении в бизнес.

Один из способов организации Голубого океана — это создание рынка в рынке. Новая рыночная ниша обеспечивает защищенность от конкурентов и позволяет формировать ценовую политику, не определяемую конкурентными соображениями. Предложение продукта, который имеет уникальные особенности, формирует свой рынок — Голубой океан в отличие от Красного, где идет жесткая конкуренция и процветает каннибализация.

Стратегия Голубого океана явилась следствием более чем пятнадцатилетних исследований опыта многих известных и успешных компаний и подтверждена цифрами и фактами. Как показывает этот опыт, принципиальный выигрыш успешных компаний был достигнут не за счет конкуренции, а за счет предложения рынку принципиально новых продуктов. Так начинали компании Microsoft и Sony. Выпустив автомобиль, который мог себе позволить почти каждый, Генри Форд создал свой Голубой океан. Все, кто пришли за ним, — уже имитаторы, со временем превратившие Голубой океан в Красный. Компания Southwest Airlines сформировала Голубой океан, избавив клиентов от тяжелого выбора между скоростью авиатранспорта и экономичностью и гибкостью автомобиля. Она предложила своим клиентам авиатранспорт, отправляющийся часто, по гибкому графику, и приемлемыми ценами. Снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта, повысив значение других и даже создав новые, альтернативные, компания обеспечила тем, кто летает самолетами, беспрецедентную полезность.

Создатели этой концепции видят современный рынок как два океана— красный и голубой. Красный океан символизирует нынешние отрасли и услуги, границы которых определены и правила игры всем известны. В красном океане действуют законы конкуренции, с неизбежным ужесточением которой возможностей получения прибыли становится все меньше. Под определение Голубого океана попадают нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста прибылей. Голубой океан— это еще несуществующие отрасли и продукты, зона свободная от конкуренции, поскольку правила игры только предстоит сформулировать.

Всегда есть возможность создать новую отрасль или продукт, не зацикливаясь на конкурентной борьбе в известных рынках. Исследования 108 организаций, проведенные авторами концепции показали, что 86% этих организаций предпочитали развиваться в красных океанах уже сформированного рыночного пространства, и только 14% были нацелены на создание голубых океанов. Тем не менее, эти 14%компаний получили 61%суммарной прибыли, а многочисленные компании, конкурирующие в зоне красного океана— лишь 39%.

Одна из маркетинговых стратегий РМЭИТ — Unique Sales Proposal (USP) формирует уникальные свойства для вашего продукта или предложения и вследствие этого формирует временную монополию Голубого океана. По сути, РМЭИТ является информационным проникновением в ИТ бизнес новых маркетинговых концепций, которые позволяют «отстроиться» от конкурентов и не конкурировать понижением цены, что ведет к потере прибыльности и повышению риска управленческих ошибок.

Интересная статья Пола Грэма (перевод здесь) навела на мысли по поводу пополнения телекоммуникационного и ИТ бизнеса. Основная идея статьи — в настоящее время стоимость создания стартапов в области хайтека значительно снизилась (Пол Грэм говорит, что основать компанию стоит не намного дороже чем быть тунеядцем). Создать новую компанию уже можно и без участия инвестора. Это влечет за собой следующее:

для молодых и перспективных — уже необязательно начинать карьеру снизу в крупной компании и ждать, когда тебя оценят. Крупная компания зарабатывает на недооценке людей, особенно молодых специалистов. Создавая стартап, молодые люди работают с заказчиком непосредственно, минуя посредника в лице корпорации. Рынок гораздо лучше оценивает людей, чем работодатель. В пользу этого косвенно говорит и тот факт, что современные заказчики не удовлетворяются брендом именитой корпорацией и тем, что в ней работает 10.000 человек и более. Заказчик ныне пошел ушлый и поэтому знает, что за брендом по его проекту может работать пара вчерашних студентов, никак не связанных с оставшимися 9.998 профессионалами. Поэтому он требует резюме участников проектной команды, не реагируя на солидные презентации брендовых компаний. Требование резюме проектной команды означает признание того, что бренд и численность перестают работать — интересно только предложение и люди, то есть именно то, что и образует стартап.

для крупных компаний стартап означает, что сформировалась грамотная команда профессионалов с отлаженными структурными связями, которые легче интегрировать в корпоративную культуру нежели отдельно принимаемых на работу специалистов. Поэтому такие стартапы покупаются даже не из-за дохода, который может быть небольшим, а фактически означают найм команды. Кроме этого, крупная компания получает продукт. Пол Грэм говорит о том, что крупные компании не могут создавать продукты по следующим причинам:

• противоречивое отношение к активам. Например, Microsoft идея веб-приложений угрожает десктопам — поэтому приобретаются в конце концов у сторонних компаний;
• создатели инноваций не имеют влияния в крупных компаниях. Прорывные технологии создаются неординарными людьми которые не работают в крупных компаниях;
• крупные компании создают все в одном экземпляре. Количество новых идей столь велико, что ни одна компания не способна самостоятельно работать над всеми этими проектами;
• способ оплаты. В стартапе люди понимают, что они могут разбогатеть в случае успеха продукта и не получить ничего — в случае провала. В крупной компании люди просто получают зарплату и бонусы;
• они все делают плохо из за бюрократической волокиты.

С этими утверждениями можно согласиться почти на 100%, если отследить, какие продукты в компаниях создавались самостоятельно, а какие приобретались и потом выставлялись под своим брендом.

Таким образом, при правильном позиционировании стартап полезен и основателям и покупателям. Порог вхождения в рынок стартапов снижается, и мы видим здесь новый тип бизнеса — стартап как продукт, или как продавать стартапы. Подробности — в следующем номере )

Подготовили релиз системы РМЭИТ. Сайт выглядит уже более — менее прилично.